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10月14日 中国经济哪年是底？中国经济哪年是底？继1929年后，这应该是唯一一次如此大规模全球杀伤性的金融风暴。昨日美联储联合欧元区、英国以及瑞士央行宣布了“无限额”向金融体系注资的罕见举措，导致世界各国股市纷纷反弹，A股也终现许久未见的一片“红窗帘”触底反弹。今天却高开低走，谁看得明白？谁也看不明白。
昨天吃完饭和QQ在金融街的庙宇广场这边走了五圈。阳光明媚，心情淡定。看着手机报上，房山区的房价松动已出现买一层送一层，实质五折销售。回想这一轮美国房市泡沫破灭，次贷危机，全球金融集团大洗牌，各国资本市场无一幸免。真的只有惨一个字来形容。
今天是10月14号，回想我是2008年10月16号走进金融街。两年前刚回国的时候，我身上就剩不到三千人民币，现在看看虽然坐了一轮过山车但生活至少无忧。股市如此，生活继续，该买得起豪宅的还在买，该看着别人买房的还在看，其实也没有改变什么。
至少市场究竟何时是底，谁又说得明白？看现在多少人在价值投资，多少人在趋势投资，坚持原则的人有时傻了眼，短视行为占了主导占了光，市场在无理的上下翻腾中，人们在各自的行为博弈中。
埋怨有何用？埋怨的人该怎样依然怎样，没有任何影响，相反心中有话的人却天天拿他人的错误来惩罚自己。昨天晚上，我收获最大的一点，也便是如此。昔日出差时，经常听到一些此类的评论，当时很不理解，现在回看他们也是的镜子，很多时候我也在这样的位置上。只有一个评价，傻。我生有涯，有限时间做有意义的事，像许三多一样。接受，知足，也便常乐。
7月30日 读后所感：《人生三做：做人、做事、做局》与《圈子圈套》 文/Shining明
上次去威海出差，一口气把《圈子圈套》三部曲全买来，两年前显世的书今朝读完有另一番感触。昨晚把第一部战局篇看完，我脑中想到的就是去年读的另一本书，书名为《人生三做：做人、做事、做局》。所谓，登高者望远，居高者临下。我的心又被激荡一次。
圈子圈套讲的是IT界的营销战事，“人斗”的经典案例。我看得的，是做人、做事与做局。
之一：做人
主人公洪钧与俞威的较量，让我感触在第一部里有明显的正邪之分。其实在生活与战场中，正与邪是很难分得清的。然而，有一句“小胜以智，大胜以德”是我为第一回合两人的较量下一评论。如同，三国中曹操缘何可以成势？他不拘一格用人才，唯才是举，用利害关系网住他人，为达目的不择手段。小俞似乎在走的是这个路线，只是百密必有一疏，当年耍范宇宙就是给自己留了一颗定时炸弹。洪钧，来得洒脱、真实、全方位、立体式。我欣赏他精于“杂家”之道，广闻强识。营销的成功，首先是营销自己。保持清醒头脑、要过程要结果的热切渴望是俞威体现出值得学习的。赤壁里，小乔对周瑜说，“你比曹操多一样很重要的，就是朋友”。洪钧有真正的战友、朋友，善拢人心，这是他成功之决要。
之二：做事
成事之心、之意、之计、之引导皆万分重要。这里，让我突然想起了“时间管理”。如果你的面前有一个大瓶子，有大石块、沙子、小石块和水。四样，先放哪一个是最有效、最合理利用时间与空间的？是的，答案很显然：大石块-小石块-沙子-水。而它所对应的是：重点不紧急的事-重要又紧急的事-不重要但紧急的事-不重要也不紧急的事。日常生活的我，就像一个消防队员，总是把自己放在灭火队的位置上，去扑一个又一个紧急的火，殊不知小石块是因大石块没有处理而形成的。
做事，所谓：轻、重、缓、急。运筹帷握于胸，做事者自然成之。
之三：做局
有这样一个故事，春秋时，楚庄王即位三年没发布过一条政令，似乎是“饱食终日，无所用心”。众臣忧心仲中。为此，大臣申无畏请求拜见。楚庄王坐在那不以为然的问：“大夫求见，有何贵干？饮美酒听音乐还是有话和寡人说？”申无谓回答：“我既不是来饮美酒也不是来听音乐。我是有是特来求教大王的。”楚庄王听说，急忙问：“是何事？快说与寡人听听。”申无谓说：“楚国某地高岗上，栖着一只身披五彩缤纷花纹的大鸟，已历时三年，不飞不鸣，不知是为何？”楚庄王笑答道：“这不是一般的鸟。三年不动，是为了养长羽翼；不飞不鸣，是为了观察民情。这只鸟不飞则已，一飞冲天；不鸣则已，一鸣惊人;你拭目以待吧！”
三年后，楚庄王开始运用谋略，缓和阶级内部矛盾，加强中央集权，发现并任用贤才治理国政，还采取了一系列诸如兴修水利、发展生产、关心民间疾苦等措施，使国势日益强盛，最后终于灭亡中原数国，成为一时霸主。 心为广者，局为大。两军对弈，你看五步，我看三步；君看七步，我看五步，岂有不败之理？志向于胸，方可“舍下”而后“得”。
今晚回去看第二部，感言待续。
2月29日 新闻早间说一、今日公布最新数据，去年我国资本化率达132.65%，依稀记得2006年11月发行优势增长的时候我国资本化率是60%不到，这是资本市场的大发展，也是中国的大发展。调整，不调整怎么有下一波更好的机会乎？
二、统计局今天宣布，我国平均每千人拥有汽车50部，美国是740量，远远低于国际平均水平。可是我们已经堵成这样了，石油已经一个劲涨价了。昨天和青岛媒体小聚，8个人几乎人手一车，对比一下FOCUS1.8排量磨合期12个油，我们家乐乐2.4L磨合期14个油也可以接受，美国车结实大气但不经济倒是真的。这次雪灾有人提出观点，有部分原因归因到尾气排放量的增加。这里我们就看到，其一，科技板块节能环保未来是国家大力支持之点，也便孕育着更多的投资机会。其二，汽车行业整体竞争力提升，包括整体上市。人家国外都恨不得一个上市，看看一汽，一汽轿车、一汽四环、一汽夏利，整合是迟早的事。想想那最赚钱的奥迪，一辆车便可带来5万元的利润，一年70亿的政府采购，便可以带来每股2元钱的收益，何为丰厚？此乎？
三、07年国民经济统计公报公布 GDP增长11.4%。两位数的高增长，这是中国大国崛起的神话。可是，增长背后呢，我们能源的消耗是否能与此跟得上？去年企业的赢利水平出现最好，这里还有交叉持股的成份。资本市场的收益贡献了很大一块，面对今年的股市，探讨今年的走向。高估值背后，是否可以有高增长的持续，还是国内经济减速，美国经济步入衰退，诸多不确定因素还在那里。我们依然在等待二季度开始，一切不确定因素的明朗。但另一方面，之前的悲观在二级市场集中释放风险之后，我个人觉得跌得真差不多了。
忙去了，今天又一天的事。
12月20日 转贴：<管子是如何在齐国做CEO的> 武汉大学的访问学者郑教授在ANU时对我说过，“读东方哲学，如顺序而来是先孔孟，再老庄，再管仲，再墨子---”，但是如若最快切入，也可调整顺序，先读管子。我当时甚是疑惑，后听郑教授解释，管子灵活有变、不拘小节，正手经济，反手政治，治国齐家，能人也。
白天工作紧张繁忙，睡前品茗先人思想，心中畅然。
关键字:管仲 齐国 CEO 经理人 管理 企业管理 2000多年前，春秋战国时期以分裂与竞争为主题的数百年历史激发了大量“朝秦暮楚”的职业经理人。在这些经理人中，最成功的经理人莫过于管仲和商鞅。但结合个人的最终命运而言，管仲则是最值得现代经理人学习的楷模。其中，管仲的一些经典案例也正是现代经理人经常会遇到的问题。 抓“霸”放“色” 就齐桓公与管仲的数十年合作中，“举霸业，服天下”是一个清晰而统一的目标。作为齐国向这一目标挺进的策略制订者和实施者，管仲在一些无害于“霸业”的问题上采取了纵容与放任的态度。 在齐桓公任用管仲之初曾问：“我很好色，对霸业会有害吗？”管仲回答说：“无害！”当齐桓公问及什么对霸业有害时，管仲称：“不知贤，害霸；知贤不用，害霸；用而不任，害霸；任而复以小人参之，害霸。” 对管仲的回答，齐桓公很高兴，于是，他把绝大多数政治和经济事务交给管仲全权办理，而自己则深居王宫，行“好色”之欲。 与这一放纵态度截然相反的是管仲对齐桓公封禅的阻止。当齐桓公实现“九合诸侯，一匡天下”的梦想时，突然提出封禅泰山的想法，希望以此彰显其功绩。当齐桓公起出此事时，管仲并无一言。下朝后，一位同僚问他为什么不发一言，阻止齐桓公的决定？管仲说齐桓公好胜，要以私下阻止，不能正面谏阻。当天，管仲夜访齐桓公，成功地阻止了封禅决定。 在这两件事上一放一阻的不同处理方式表现了管仲在与处理上级关系中的取舍之道。而且，在如何劝阻的实施方法上，管仲的做法也体现了因时、因地、因人的指导思想。 在像管仲和齐桓公这样的经理人与所有者之间的关系处理上，相互之间的关系处理会有很强的累积效应。如果一味以“束”而为，即使再豁达的领导也会因为情感上的厌恶感的积累而逐渐由信任到不信任，甚至于痛恨。正是这种情况，大多数出发点很好的正直之士往往不得善终。 管仲对于齐桓公一些无害于霸业的弱点的放任使之任用管仲无束缚之感，结果使其对管仲日益信任，甚至于将几乎所有的处置权交给了管仲。而这种权力的强化又使管仲可以更加得心应手地发挥他的思想，使齐国由普通的诸侯发展为当时的霸主。 现代社会中，经理人与资产所有人之间的磨擦与分歧几乎是绝大多数大型企业的永恒话题，对于一个优秀的经理人而言，能否很好地处理这种关系，减少执行阻力对其能否有效发挥经营才能是一个重要的基础性工作。管仲在“放色”与“阻禅”上的处理策略表现了他在这方面的高超技巧。 管仲的团队观 齐桓公在鲍叔牙的推荐下，将他昔日的仇人管仲以计谋从鲁国“骗”回到齐国后，两人坐谈了三天，详细讨论了从如何实施霸业、如何用民、如何解决内政/军事等问题。由于双方在思想的共鸣，齐桓公当即决定拜相，但管仲当即拒绝。 就在齐桓公觉得奇怪的时候，管仲抛出了他的团队观：“臣闻大厦之成，非一木之材；大海之润，非一流之归也。君必欲成其大志，则用五杰。”此后，隔朋、宁越、成父、宾须无、东郭牙五人分别因管仲的举荐担任了相应的职务。于是，管仲的核心团队在他还没有正式开展工作时就已经完成。 管仲推荐这五人时称：“升降揖逊，进退闲习，辩辞之刚柔，臣不如隔朋；请立为大司行。垦草莱，辟土地，聚粟众多，尽地之利，臣不如宁越；请立为大司田。平原广牧，车不结辙，士不旋蹬，鼓之而三军之士，视死如归，臣不如王于成父；请立为大司马。决狱执中，不杀无辜，不诬无罪，臣不如宾须无；请立为大司理。犯君颜色，进谏必忠，不避死亡，不挠富贵，臣不如东郭牙；请立为大谏之官。君若欲治国强兵，则五子者存矣。若欲霸王，臣虽不才，强成君命，以效区区。” 在经理人带团队进企业的问题上，管仲的做法给出了这样一些启示：在如何引进新的团队成员方面应如何打握时机？在说服上级领导时应用采用什么方法？
另外，在团队建设中值得注意的是新团队成员与老团队之间的利益和价值冲突问题。事实上，这种冲突是导演商鞅最终被五马分尸悲剧的根本原因。从管仲进入齐国政坛后的工作来看，他所做的工作并不是“革命性的”。这意味着新老冲突较小，管仲也不至于像商鞅那样把自己放在火山口上。 现代社会中，企业在引进空部队时常常会面临着剧烈的利益重构和价值观的冲突，并集中地表现在企业文化的不相容。在管仲和商鞅的处理方式中，管仲更多地表现出融合于原有文化，而商鞅则是激进地引进一种与原有文化完全相背的新文化，这种新文化破坏了原有结构，虽然对秦国的发展起到了积极的作用，它引发的新旧冲突带来了诸多不稳定因素。 在过去几年里，一些国内企业看到现阶段美国企业在全球具有不错的影响力。于是，不少人认为外企的管理就是有利于企业发展的积极因素，在这种思想的指导下，外企高级管理者空降国内企业一度成为一种流行色。但结果绝大多数不尽理想，这尤其对于那种已经形成强有力的自身文化的企业来说，这种文化免疫有时比新文化带来的有利影响更为突出。 不患之奸可养 无论是一国之君，还是一个大型企业的领导者，身边有一帮谄媚之徒是常有的事，如何处理与这些人的关系，是一个经理人必须具备的基本能力。 在齐桓公最亲近的人中，易牙、竖貂、常之巫、公子启等几个奸佞之徒，易牙虽厨艺高超，却可以为了讨好齐桓公把自己的小孩杀了给齐桓公吃，这在管仲看来是“不慈者必不忠”的人，而竖貂只是齐桓公的一个幸童，因为齐桓公的宠幸而得以干预朝政。 尽管这些人与管仲看起来是大奸与大忠的两个极端，两者有水火不容之势，但在管仲掌权期间，由于齐桓公对管仲的信任及管仲的控制力，这群人并没能掀起大的风潮。这意味着这个时期，这群人是难以为患的奸侫。在这种情况下，管仲并未对这些人进行清洗，相反采取了“姑息”政策。 事实上，在现代企业的每一次高层变动中，都会伴随着“革命性”的人员大换血。这与管仲在此方面的处理表现出了两种完全不同的思维。 但在管仲临死前，他说： “主公仔细想一想就会明白：一个人连自己的亲骨肉都能不爱怜，都肯杀死，难道他不会杀主公吗？一个人连自己的身体都肯残害，难道他不会去残害公主您吗？一个人的吉凶祸福是和他本人的做人的根本联系在一起的，只要好好修炼自己的德行，自然会善始善终，不是靠外力所能改变的。所以，我只求主公看在国家社稷的份上，三思而行！” 管仲为何在这个时候说这话？很明显，管仲很清楚，一旦自己离世，这些人就会开始兴风作浪，而再无人抑制其行为。 管仲死后，齐桓公也的确曾把这几个人打发出宫，但三年后还是把这些人找了回来，最后齐桓公因此而不得善终。齐国从此开始走下坡路。 有人因此责备管仲未能尽责，一些人认为这他应该把这些人在此之前除掉。而这正是管仲在作为经理人所把握的分寸：永远不要把自己放在主人的位置上，否则你就不是称职的经理人。 10月3日 24例中国管理智慧-好贴强荐关键字：企业管理 管理 公司运营 中国 管理智慧
牛津管理评论(http://oxford.icxo.com)报道: 追求现代不是从西方抱过来一堆新名词就了事，在我们祖先埋骨的地方，也有一些蒙尘的舍利子。
在中国讲管理哲学的简约、朴素和举重若轻，莫过于《道德经》；讲管理谋略的周详、具体和可操作性，莫过于《孙子兵法》；讲管理的苛严、制度治理的杀伐之气，莫过于韩非子；讲管理者和被管理者的自我修养，莫过于《论语》。 在汲取本土管理精华后，诞生了一批以柳传志为代表的本土管理大师。在许多“海龟派”看来，柳无疑是个纯粹中国血统的企业管理者，有人因此在他“布道”时嗤之以鼻，但是，柳的理论虽然“土”，相对于翻译过来的欧式语言，这点“土”劲更容易被有志于学习者融入肠胃和血液。指导柳传志最得力的管理思想显然不是来自外国，纵观联想的20年发展之路，“中庸思想”是柳传志最主要的管理利器。也许有一百个理由反感柳传志的人，同时可能会有一百零一个理由佩服他的人情练达，他是当仁不让的No1。 而这种喝中国米汤为主、兼服洋参含片的中国企业界人士还有很多。他们也许终其一生弄不清米汤里是否含有维X维Y，但是无碍喝着米汤，他的企业茁壮成长，也不因此迷糊自己别处探寻的目光，这种人物和案例自然值得我们尊敬。笔者总结市面上人所共知的24个企业故事，并形之以与传统接轨的管理术语，与业界同人共享。 【分槽喂马】 ●未来启示： 【金蝉脱壳】 ●未来启示： 【欲取先与】 ●未来启示： 【窃符救赵】 ●未来启示： 【尺蠖求伸】 ●未来启示： 【声东击西】 ●未来启示 【借尸还魂】 ●未来启示： 【以静制动】 9月12日 大师级管理金律这些大师的管理金律，你知道多少？ --- 引自《牛津管理评论》
一、 素养 蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。 卢维斯定理 ：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。 托利得定理： 测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。 二、统御 鲦鱼效应 ：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。 雷鲍夫法则 ：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中： 洛伯定理 ：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。 三、沟通 费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。 牢骚效应 ：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。 避雷针效应 ：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。 四、协调 米格-25效应 ：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。 磨合效应 ：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。 五、指导 蓝斯登定律 ：跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。 吉尔伯特法则 ：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样作。 权威暗示效应 ：一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。 六、组织 定位效应： 社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。 艾奇布恩定理 ：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。 七、培养 犬獒效应 ：当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。 八、选拔 洒井法则 ：在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。 美即好效应 ：对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。 九、任用 皮尔卡丹定理 ：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。 十、激励 倒u形假说 ：当一个人处于轻度兴奋时，能把工作作得最好。当一个人一点儿兴奋都没有时，也就没有作好工作的动力了；相应地，当一个人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。世界网坛名将贝克尔之所以被称为常胜将军，其秘诀之一即是在比赛中自始至终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。所以有人亦将倒u形假说称为贝克尔境界。 十一、调研 摩斯科定理 ：你得到的第一个回答，不一定是最好的回答。 十二、预测 萨盖定律 ：戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。 隧道视野效应 ：一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。 十三、目标 古特雷定理 ：每一处出口都是另一处的入口。 十四、计划 弗洛斯特法则 ：在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。 十五、参谋 韦奇定理 ：即使你已有了主见，但如果有十个朋友看法和你相反，你就很难不动摇。 十六、决策 王安论断 ：犹豫不决固然可以免去一些作错事的机会，但也失去了成功的机遇。 十七、执行 格瑞斯特定理 ：杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。 吉德林法则 ：把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。 十八、信息 塔马拉效应 ：塔马拉是捷克雷达专家弗?佩赫发明的一种雷达，它与其他雷达的最大不同是不发射信号而只接收信号，故不会被敌方反雷达装置发现。 十九、监督 赫勒法则 ：当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。 二十、控制 蝴蝶效应：紊乱学研究者称，南半球某地的一只蝴蝶偶尔扇动一下翅膀所引起的微弱气流，几星期后可变成席卷北半球某地的一场龙卷风。他们将这种由一个极小起因，经过一定的时间，在其他因素的参与作用下，发展成极为巨大和复杂后果的现象称为蝴蝶效应。 阿什法则 ：承认问题是解决问题的第一步。 二十一、法纪 热炉法则 ：当人用手去碰烧热的火炉时，就会受到烫的惩罚，其有以下三个特点：即时性、预警性、平等性。 二十二、改革 达维多夫定律 ：没有创新精神的人永远也只能是一个执行者。 自吃幼崽效应 ：美国硅谷企业竞争十分激烈，以至于各公司都积极寻找自己的致命弱点，所有公司共同的生存之道是：拿出更好看产品来击败自己的原有产品。有人将这种行为戏称为自吃幼崽。 二十三、创新 吉宁定理 ：真正的错误是害怕犯错误。 卡贝定理 ：放弃是创新的钥匙。 6月20日 数字版权管理（DRM）与电子商务Campaign 获胜，我们重获了argue for our report marks的机会。今天一天奋战DRM于ANU Chiefly Library. XW问我DRM与CRM是何关系。关于Customer Relationship Management我在前段日子的博客新闻小结里有述，这里对于DRM简单讲几句：
数字版权管理（DRM）是服务于内容提供者，使其内容数据免受非法复制和使用提供了一种手段。这项技术通过对数字内容进行加密和附加使用规则对数字内容进行保护。它实际上是基本技术、法律及商业考虑因素而建立出的一套系统的保护数据版权的方法。
日常生活中，我们直接接触的两样DRM的直接涉及产品便是音乐与影像，对于这些DRM保护的数字内容只有付费才能享用。然而，长期以来，有正版就一定可以找到盗版的身影，无论是互联网还是企业内部网，网络数字内容盗版严重、企业文件使用权限管理混乱的情况广泛存在。在电子商务这一大背景下，DRM更是无法避之不谈的一大主题。
在DRM之前，版权保护法（Copyright Law）长久被应用于这个领域。而今，随着现代科技尤其是互联网的广泛应用，每一个人都可以成为publisher. 网络中的资源内容也极易获取并且更改。传统意义上的版权法案已很难对现实情况中的诸多情况做出何理论断及有效保护。DRM的出现正是迎合了这个数字化的网络时代要求，为国际化的互联网世界制定的规划与保护网。DRM系统采用加密、密钥，授权策略定义和管理、授权协议管理及风险管理等发挥功用。
Yet, 天下没有免费的午餐，高额的支付成本与潜在负面影响使众多人质疑。DRM我们该说yes or no? 从经济学的角度，如果DRM的成本小于创新成本与外部性成本的和这时，理智性的主体会选择对DRM说YES。同时我们还是应该很明确的年到DRM是一柄无形的双刃剑。
对于创新者，一方面它保护着first movers，但另一方面它又对frustrate the followers. Yahooligan 是专为儿童上网设计，它的注册用户由1996年的41，000人到2002年的62million. 雅虎成了这个领域的寡头，垄断了儿童注册surfing市场，这种无形壁垒让其它企业皆望而却步。对于生产者，从1998年开始应用DRM到2004年，eBay的销售量由2million到6millin, 提供三倍；然而其运营成本也由无DRM时每月375万到2004年每月1500万。对于消费者，数据化的新产品伴随着高价格，公平使用与安全漏洞的隐患时时刻刻提醒着人们的注意。对于第四方面，主权国家。我们追求的是没有进入壁垒的自由贸易状态，然后这种DRM系统的推出却在无形中制造了一种进入壁垒。当然，有利的是，DRM所带来的政府税收，可以由政府更有效的支配来服务整个社会。
而无论我们言及多少DRM的是与非利与弊，终极目标只不过是希望它在未来的发展中可以进一步有效完善为大众更好的服务。这，也是我们探讨这一问题的最终关键。
5月27日 婚姻经济学问答来自FUZI的邮件，brilliant：）分享之。关于爱情经济学，本人也有若干观点。现在忙于一片论文大战，稍后抽时补之。
某美女在独身和婚姻之间彷徨苦闷，和我探讨若干大是大非的问题，遂以经济学原理分析之。
问：人为什么要结婚？ 答：1+1>2。一是指1＋1之后多出一个小孩，达到了婚姻的生育目的。二是指协同 效应，原意是两家公司合并之后，如果重组得当，能够使资源得到更合理的配置，而产生更大的效益。两个人结婚之后，也可以产生协同效应。比如以前是两个人 各自承担住房成本，结婚后住房成本可以减半。另外，结婚还可以减少一方在追求另外一方时发生的高额费用，比如鲜花、衣物等等。如笑话所说，鱼儿上钩之后，自然就不用再喂鱼饵了。当然，即使结婚后还会发生鱼饵费用，也属于内部关联交易了。
问：人为什么要离婚？ 答：1+1≤2。一是没能达到婚姻的生育目的，二是没有达到协同效应，导致资产重组失败。还有可能是内部关联交易过多。如果离婚时间较早，大抵属于信息披露不充分，因为婚前没有做好尽职调查，你以为自己买了一只蓝筹股，结果成为股东之后，发现其实是一只垃圾股，所以，一些投资高手就会在被套牢之前赶紧平仓。如果离婚时间比较晚，大概是一方沦为了不良资产，当初看上去或许是很般配的一对，但是随着时间推移，一方成了大牛股，一方成了垃圾股，所以，最终难免被作为不良资产被剥离出去，如同陈世美抛弃秦香莲，现代社会没有了包公的狗头铡，婚姻市场的资产重组频率肯定加快了。
问：男人为什么喜新厌旧？ 答：经济学上有个著名的戈森法则可以解释——同一享乐不断重复，其带来的满足感会不断递减；同一享乐不断重复，第一次和第二次所获得的满足感最大。
问：女人要不要回家做全职太太？ 答：看你做全职太太的机会成本（也就是你做OL时的收入）是不是很高，权衡一下成本和收益。女人如果没有经济来源，很有可能沦为不良资产，最终被优良资产置换，在婚姻市场，只有“良币驱逐劣币”。同时要明确一点，女人的家务劳动应该视为家庭收入，因为同样的家务，如果请家政工来做的话，是要算做支出的。
问：如果我现在独身，万一我老了想结婚怎么办？ 答：你已经错过了上市的最佳时机，成为夕阳产业之后，怕是不太好圈钱了。又或者如钱钟书先生所说，老房子着火……美女若有所思，决定尽快上市圈钱，并且誓死不做不良资产，只是对于戈森法则，多少有些放心不下。
问：我面前有两个男人，一个有钱但是很丑，一个很帅但是没钱，我应该如何选择？ 答：每个人的消费者偏好都是不同的，看你自己的偏好在金钱和美色之间如何移动了。从理论上来说，要达到消费者效用最大化，最佳选择是白天和有钱人逛街，晚上和帅哥睡觉。
问：感情上，为什么受伤的总是女人？ 答：所谓受伤，应该就是投入太多，收获太少，也就是产生了亏损。一个企业亏损，最主要的原因应该是没有竞争力，如果绝对优势不足的话，发掘一下自己的比较优势。比如说，中国企业往欧美国家卖纺织品，自然是手到擒来，如果非要往欧美卖汽车，肯定要受伤了。 如果一个人如果能够不计亏损的话，应该就不会受伤了。当然，要达到这样的境界 实在困难，只有我们的某些国有企业可以做到。至于为什么受伤的总是女人，窃以为受伤不分男女。
问：做二奶好不好？ 答：借壳上市看似一条快速的途径，最终很多都以失败收场，为什么不自己直接IPO上市呢？ 去不了纳斯达克，就在国内上A股啊，虽然A股市场比较烂一点。
问：为什么不能一夫多妻或者一妻多夫？ 答：一夫一妻制已经形成了帕累托最优，一夫多妻或者一妻多夫会打破市场的均衡。有些又帅又有钱的王老五可能会形成市场垄断，从而像电信、铁路一样，成天被人骂娘。轻则引起内分泌失调，重则引起和谐社会失调。
5月20日 《思想力》 vs. 企业文化------周末新闻读后小记
看到Tom财经上一篇新书推荐《思想力》。“思想力是人类行为的碑石，是一个人经过成功和失败的洗礼以后，而形成的经验和教训的结晶体，是统一企业思维方式和行为方式的恒动力，是一股席卷一切的企业家又可操纵自如的龙卷风。” 在本书中，思想力被视为企业发展的核心动力。作者认为，企业应该以中国传统文化为基础，发展中国式的企业文化。因为企业是由人构成的，对人的理解是企业价值的核心，西方早期的企业理念将人看作工具，甚至将人的地位降到机器的地位之下，极大地挫伤了人的理性能力的发挥，影响了企业的进步。
很显然，这里本书作者不过是又一次的在强调以人为本的管理思想。从管理学的角度来讲，管理针对三个主体：人、资本与产品。当前管理学最前沿与热门的两个主题：创新管理与是技术扩散便是各自对应一与三而发展开来。这也是世界各顶尖大学，比如UCL管理学院仅开设这唯一两个专业的原因。然而，一个企业真正发展与进步是一个内外综合因素共同作用的结果。而是企业是应以中国传统文化为基础，还是中学为体西学为用更佳却是另一个值得探讨的问题。
好在这本书在另一方面没有失之偏颇，它还提到了企业基因的双螺旋的两条链是产品和文化，企业发展的活动也就是经营产品和经营文化的活动，“经营产品与经营文化，两者也是一个互为交叉，螺旋上升的态势。”没错，一个企业的产品是其整个文化与所谓“思想力”的一种承载。这里，另一个更具争议与更大的话题企业文化马上闯进我的脑海。这本书也是这个大背景议题的一个具体案例分析。WHY人本化的管理? 伏尔泰曾有一句名言，“伟人们都认为精神的力量大于物质的力量，思想统治世界”。这看似极端唯心主义的一句论断却是在用另一种视角昭示着思想的力量。是的，“人其实不过是一根脆弱的会思想的芦苇，他的全部尊严就在于思想。”一个没有思想的人或者一个没有思想的企业，结论为何，可想而知。其实这里，隐藏着另一个更重要的课题：那就是如何将这种思想力，将这种企业文化化为强大的执行力与生产力，更为重要的是影响力。。。这才是真正需要探讨的问题吧 4月14日 管理者无为而治的六层思考Agree or not?
管理者无为而治的六层思考
卞华舵 吴云海 “无为”在道家那里意味着“道法自然”. 道家将“道”视为宇宙之本，而道之本性则是“常无为而无不为”，即“道”对于宇宙万物是“侍之而生而不辞，功成而不有，衣养万物而不为主”。只有推行无为而治，才能达到“我无为而民自化，我好静而民自正，我无为而民自富，我无欲而民自朴”的理想社会。道家“大道无为，无为而治”的思想对现代企业经营管理有很大的启发。从现代企业管理的角度看，道家的“无为而治”思想，笔者认为，至少包含有如下六层意义，仅作一家之言。 一、顺势而为 企业经营管理者要要充分认识并运用经济周期、行业发展周期、产品生命周期等经济规律，充分考虑到项目投资时滞性，在发展与调整的关系上把握好周期规律与时滞特点，服务企业发展的需要。所以，用在企业战略管理上，就是“顺”。顺应经济规律、消费需求规律、行业演化规律、企业运作规律……中国古代有许多无为而治的例子，庄子庖丁解牛的故事就告诉人们：世间万物都有其固有的规律性，只要你在实践中做有心人，不断摸索，久而久之便能掌握规律顺势而为，事情就会做得游刃有余。 二、学会放弃 在现代社会是信息爆炸的时代，面对大量的信息干扰，要学会取舍，特别是学会放弃。企业经常面对各种投资机会，决策时要服从于自己的核心能力，防止掉入“事事欲有为，事事不可为的陷阱。”企业在介入某一产业时不是服务于所有客户，而是要进行取舍。 汉文帝盛世时，有一次，文帝问起了政府税收的数字。右相周勃答不出来，急得汗流浃背。丞相陈平向前回答说“各有其主。”就是说你得问专门管事的人——治栗内史。文帝很不高兴地追问一句，各事都各有所管，那你这宰相要来干吗？陈平也不相让，马上顶了回去。他说：“宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时，下遂万物之宜，外镇抚四夷诸侯，内亲附百姓，使卿大夫各得任其职也。” 汉代陈平的“有所为，有所不为”的管理方法，正确定位了一名丞相的角色，不是统计政府的税收数字，而是能集中精力处理好本职工作。其实，企业经营管理何尝不是如此呢？然而又有几家企业的管理者能正确定位好自己的角色呢？我们常常看见老板扮演了主管的角色，主管扮演了员工的角色，而员工又扮演了主管角色。其实，作为管理者首先要明确自己的角色定位，对自己分内之事有所为，对自己分外之事无所为，要学会放弃。 三、“小事”无为，“大事”有为。 只有在“小事”上有所不为，然后才能集中精力在“大事”上有所作为。在现代企业中，任何管理者随时都会碰到两类事情：一类是事关全局和长远利益的大事，另一类是无关紧要的琐碎小事。随着企业生产规模的不断扩大和部门层次的增多，即使是精明能干、智慧超群的领导者，也无法事事躬亲。企业领导者也是能力上限的“人”，而不是法力无边的“神。”所以，一个高层次的企业领导者应不拘泥小事，要善于在小事上“无为”，而在大事上“有为。” 不重要、不紧急的事要授权部下去做，要不为；紧急但不重要的事，要培养部下去做，要尽量少为，争取不为；又重要又紧急的事要有所为；不紧急但重要的事，往往会被忽略，要有计划地做，也要有所为。 四、在识贤、求贤、用贤上决策时有所为，在人才的具体工作执行时则无所为。 一个高层的现代企业领导者，要想真正做到在“大事上有所为，在小事上有所不为”，就必须在使用干部上实行“君无为而臣有为”的管理方法。在中国古代，人们从历代治国成效经验中早已认识到“君闲臣忙国必兴，君忙臣闲国必衰”的道理。所以，在管理之道上，黄老学派主张“君无为而臣有为”。在用人上对于贤臣必须高度信任，充分放权，做到”疑人不用，用人不疑“，充分调动与发挥企业各级管理者和全体员工的主动精神和创造意识，而不是越俎代庖。 五、有为于前，无为于后。
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜许多企业经营管理者未能做到这一点，等到错误的决策造成了重大损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚，古代名医扁鹊就曾经向魏文王讲过这个道理。 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 文王说：“你说得好极了。” 扁鹊长兄有为于病前，看似无为，实际上有为；扁鹊有为于病情严重之时，无为于病前防冶，看似有为，实际上无为，一个好的管理者何尝不是如此呢？ 六、学会借力 不在于你拥有多少资源，而在于你能利用多少资源，整合多少资源。在占有资源上要行无为之事，在利用资源上要有所作为。要巧借各种力量，你能利用多少资源就等于拥有多少资源，你能借用多少脑袋就等于拥有多少智力，你能团结多少人员就等于拥有多少队伍。 现代社会企业的生产要素，如资本、劳动力、土地、技术、企业家已实现市场化的资源配置。如何通过市场配置，巧借外力，是企业经营管理能力与水平的体现。 （作者卞华舵系江苏远东集团副总裁，南京大学商学院管理学博士；吴云海系江苏远东集团战略顾问，高级管理咨询师，东南大学经管学院工商管理硕士） 4月10日 毛泽东的商业影响力---转自《中财网》 不止一个企业家发现，逆境中，毛泽东的谋略智慧，成了对付国际竞争的利器。
毛泽东的商业影响力 “战略上蔑视敌人，战术上重视敌人。”这是盛大公司董事长兼CEO陈天桥最喜欢的一句毛泽东名言。 他在上海盛大的办公室里，书架上就醒目地摆列着一套《毛泽东选集》，或许陈天桥的市场谋略就源于此？ 至少他从毛泽东的军事理论中，悟到非常重要的一点就是集中优势兵力，对敌人最薄弱的环节进行突破——动画就是一个例子。 “动画在国外已经发展了二三十年，我们不会去和对手正面交锋。但我们拥有最大的网络游戏市场，这是我们进攻的机会，因此我们就选择从运营入手。”结果盛大出人意料，一炮打响。 陈天桥说：“如果我起家的战略目标是做一家上海市张江区年收入100万元的公司，那企业就没有现在的前途可言，战略上永远要大胆想象，但战术则必须小心谨慎。” 盛大公司总裁唐骏甚至比陈天桥还喜欢毛泽东，他曾经包了一个专列，带领员工浩浩荡荡上井岗山。他们两人原本并不认识，在一次会上初次相逢。后来，在昆仑饭店，唐骏跟陈天桥谈起，他最佩服的就是毛泽东，陈天桥说太好了，“我也敬佩毛泽东。”于是，两人握在了一起，会师一般。几天后，经理人的翘楚站在了网络新贵的麾下，唐骏回忆说结盟会谈不到半小时，连待遇都没谈。 细细品味，很多中国企业家精神的底色上都有毛泽东的影子，一生倡导计划经济的毛泽东仍然是众多中国企业家内心崇拜和模仿的人物，是指引他们在市场的黑暗中摸索前行的明灯。 华为总裁任正非在部队期间就是“学毛著标兵”，明眼人看到，华为的市场攻略、客户政策、竞争策略以及内部管理与运作，无不打上“毛式”斗争哲学的烙印。 据说任正非一有功夫，就读毛选，琢磨把毛泽东的兵法化为华为的战略。早在1992年，华为自主研发出交换机及设备后，就采用农村包围城市的战略，攻城略地，争夺阿尔卡特、朗讯、北电等洋巨头把持的国内市场。 有人称，毛泽东著作的影响也许只有《论语》能够相比。半部论语治天下，但是，那时候的天下还很小，现在的天下都得带有点国际化的味道。毛选依然能大显威力。 企业家的内心情结 是谁帮咱们翻了身？是谁帮咱们建桥梁？许多企业家热爱毛往往是出于感恩。曾在三菱商事等多家跨国公司在华机构担任负责人的沼敬说：“一个国家和民族，能在世界舞台上与他国平等交往，坚持自己的立场和主张，真是非常可贵。毛泽东让中国做到了。” 民营企业家狄云久投资300多万元，出版《毛泽东手书诗词真迹典藏》，这不会使他的企业转型为出版集团，也不会因此成为上市公司；电视剧《毛泽东在武汉》开拍，扮演毛泽东的是企业家。无论工作多忙，他都要每天固定用四个小时以上的时间反复观看有关毛泽东的纪录片，大量阅读“毛选”及有关毛泽东的历史资料书籍。 他们的投入源于内心的情结，他们的实际行动源于一个童年的梦。 还有更实际的行动。在韶山，率领员工参观韶山的董事长不胜枚举。亿阳信通上市以后，掌门人邓伟带领全体中层以上干部去延安宝塔山，让延安精神在新世纪更加发扬光大。 广告界把毛当作是广告大师的大有人在。他们深入学习毛泽东的标语，以使广告语更简练，更有内涵。一位广告大腕就分析：“打土豪，分田地”，何等洗练，要翻身的农民一目了然；“自力更生，丰衣足食”，言简意骇，白手起家的豪情使人们拿起了锄头。 究竟谁读懂了毛泽东？ 毛泽东讲了一句著名的话：一个领袖和一个普通人的区别在于敢于坚持自己的观点，敢于坚持别人认为是错误的东西，错误到头了真理也就出现了。 这启发了万通集团董事局主席冯仑的思路。一天深夜，他悟到：企业家不要拘泥于现实中各种各样的道德评判。他回忆道，在刚开始做生意的时候，有一个人说他不好，他就睡不着觉；若干年以后有100个人说他不好，他睡不着觉；今天有100万人说他不好，他很高兴，因为“至少有1000万人在注意我。” 倪润峰推崇毛泽东反对张国焘、力主长征去延安，是先发展后扩张，长虹迁都或许也来源于此？ 狼来了，如何小米加步枪击溃洋枪洋炮？不止一个企业家发现，逆境中，毛泽东的谋略智慧与方法，成了对付国际竞争的利器。 早在毛泽东诞辰100周年时，军队的一个单位就开发了有关毛泽东用兵策略的电脑软件，而中科研研制的龙芯2号，性能相当于英特尔P3，被命名为“毛泽东110”。北京大学为开设传授毛泽东思想与企业经营的课程，报名者踊跃参加这个俱乐部，他们认为，毛泽东就是位顶级的经营大师，从注册到上市就等于二万五千里长征。 看来，毛泽东的商业思想也永垂不朽。 毛泽东流传最广的八句话： 1、一条千古不变的真理：——枪杆子里面出政权！ 2、最鼓舞人心的一句话：——星星之火，可以燎原。 3、最豪迈，最傲气的一句话：——一切反动派都是纸老虎！ 4、最谦虚的一句话：——这只是万里长征的第一步！ 5、最震撼人心，最震撼世界的一句话： ——中国人民从此站起来了！ 6、最正气凛然的一句话：——人不犯我，我不犯人。 7、最无奈又最具神秘性的一句话：——天要下雨，娘要嫁人，由他去吧！ 8、最充满希望的一句话：——你办事，我放心。 来源:中财网 3月27日 出租司機給我上的MBA課/WilliamWilliam大叔发来的邮件，他的亲身所感，让人震撼----好生动的一堂管理课 ------Many tks :)
我要從徐家匯趕去機場，於是匆匆結束了一個會議，在美羅大廈前搜索計程車。一輛大眾發現了我，非常專業的、徑直的停在我的面前。這一停，於是有了後面的這個讓我深感震撼的故事，象上了一堂生動的MBA案例課。為了忠實于這名計程車司機的原 意，我憑記憶儘量重複他原來的話。
哈哈哈哈。" 12月23日 向《孙子兵法》请教管理《孙子兵法》成书于春秋时代，距今已2500多年历史。全书约6000余字，涉及管理学、战略管理学等诸多领域，被世界各国公认为一部最具权威性的军事战略、哲学著作……
原因一：世界商业领袖 日本软银集团总裁孙正义病卧中捧读《孙子兵法》，并将“不战而胜”的兵法精髓应用到软银投资的战略并购中。 被称为“经营之神”的日本松下电器创始人松下幸之助说：“孙子兵法是天下第一神灵，我们必须顶礼膜拜，认真背诵，灵活运用，公司才能发达”，并给自己部下规定每人必读《孙子兵法》。 号称“汽车大王” 的美国福特汽车公司老板罗杰﹒史密斯公开申言：“我成功的法宝是《孙子兵法》。” 原因二：世界知名学府 英国功勋卓著的军事家蒙哥马利元帅说：“世界上所有的军事学院都应把《孙子兵法》列为必修课程。” 美国哈佛大学与哥伦比亚大学的商业管理学院把《孙子兵法》融入高级管理战略课程中，要求学生熟读《孙子兵法》。 美国西典军校将《孙子兵法》列为指定科目…… 原因三：服务于中国商业 孙子提出的“智信仁勇严”五德，被视为企业家的道德信条。 中国加入WTO，全体谈判成员的必修课——《孙子兵法》。 沃尔沃卡车公司大中国区总裁兼首席执行官吴瑜章，游刃有余地将《孙子兵法》运用于沃尔沃卡车公司在中国市场的经营开拓中，从而改写沃尔沃卡车在华发展史，连续七年在欧美品牌卡车中列居魁首。 原因四：军事、政治领袖 美国总统里根曾在西点军校的毕业典礼上说道：“２５００年前，中国有一个哲学家孙子说过：‘是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。’而一支真正成功的军队就是这样的（军队）。” 90年代初海湾战争时，布什总统的桌上只有两本书，其中一本就是《孙子兵法》，参战的美国士兵几乎人手一册。 波斯湾战争中，美国海洋军团指挥官阿尔弗雷德•格雷将军宣布《孙子兵法》为“１９９０年必读书”，命令所有官员务必阅读。 原因五：曲成商业万象 《孙子兵法》涵盖穷宇，曲成商业万象，用东方文化全面阐释了当代西方的管理、战略、资本运作、联盟合作、市场营销等诸多商业理念： 战略：“道、天、地、将、法”被誉为战略规划五要素。 联盟合作：“不知诸侯之谋者，不能豫交。” 定位：“行千里而不劳者，行于无人之地，攻而必取者，攻其所不守也。” 组织：“治众如治寡，分数是也。”“君之所以患于军者三。” 人力资源：“将者，智、信、仁、勇、严也”；“治力、治气、治心、治变。” 资本运作：“取用于国，因粮于敌，故军食可足也。” 营销战术：“故善战者，求之于势，不责于人故能择人而任势。”“势者，因利而制权也。”…… 原因六：智慧碰撞 美国著名的兰德公司学者波拉克说：孙子和孔子一样有永恒的智慧，这种智慧属于全世界，没有哪个国家能够垄断。 《孙子兵法》作为华夏文化的代表，蕴含了丰富的东方式哲学智慧。时至今日我们仍然惊叹于《孙子兵法》中的辩证思想，及其太极思维的博大精深…… 在崭新的商业时代，竞争已经不再单纯是资源的竞争、知识的竞争，而是思维智慧的竞争。我们对《孙子兵法》的领悟不仅仅止于知识，更在于掌握孙子兵法中的东方思维方式的精髓。 通过将东方思维与西方商业理念的对比，进行前所未有的思维碰撞，并在这种东西方文化的对比、碰撞中，全角度地激发我们的商业思维及创造模式，从而更深层次的领悟新商业时代的驾驭之道。 原因七：炎黄文明 《孙子兵法》被世界誉为东方商战的圣经，与《周易》、《论语》、《道德经》一同构成中华文化的重要内容，在世界文化中占有重要地位。 作为华夏文化乃至世界文明中的瑰宝，《孙子兵法》不仅仅是一部兵法，不仅止于中华文化中的重要遗产，他更是华夏智慧与朴素思想的象征。 《孙子兵法》的意义，不仅仅是一部军事著作，它更代表着炎黄子孙的智慧、思想、文化，是几千年华夏文化的积淀，是中华文明的智慧根基、源泉。 无论学者、军人、商业领袖，还是科学家、艺术家……我们不仅仅是商业文明的传承者，更是华夏文明的继承者，运用并传承它，是每一代炎黄子孙肩负的责任与使命。 原因八：新商业领袖时代 “我们国家现在缺少的是博古通今，既懂西方经营管理，又懂《孙子兵法》和《共产党宣言》的企业家......”—— 朱镕基 近200年来，西方思想东进，但商业经济文明的发展同时也伴生了西方世界的社会困惑。 百年沧桑，斗转星移，我们再一次站到世界的前方。当西方人已经从东方的古老文明中惊奇地发现自身出路的时候，我们迎来了前所未有的东西方文明的融合。 在新的环境下，竞争从资源、知识提升到商业领袖意识思维的竞争，经济的较量前所未有地提升到文化根基层面，无论我们是东方人还是西方人，我们更需要一种更深层次的智慧，更高的思维意识。 面对这种趋势，我们更为迫切地开始从华夏文明的源头中寻找，掀起久被尘封的文化根基，在对比、碰撞中，开启与生俱来的智慧。 “博古通今，既懂西方经营管理，又懂《孙子兵法》和《共产党宣言》……”这是一个新商业领袖的标志，这是一个新商业领袖时代。 12月19日 管理中的十大经典理论1、彼得原理 每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。 这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。 对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。 因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。 2、酒与污水定律 酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。 烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。 破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。 3、木桶定律 水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。 水桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。 4、马太效应 《新约·马太福音》中有这样一个故事：一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道：你们去做生意，等我回来时，再来见我。国王回来时，第一个仆人说：主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告：主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。于是，国王奖励他5座城邑。第三仆人报告说：主人，你给我的1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说：凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善.这就是马太效应,反应当今社会中存在的一个普遍现象,即赢家通吃. 对企业经营发展而言,马太效应告诉我们,要想在某一个领域保持优势,就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时,即便投资回报率相同,你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益.而若没有实力迅速在某个领域做大,就要不停地寻找新的发展领域,才能保证获得较好的回报。 5、零和游戏原理 零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。 20世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。 但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。 6、华盛顿合作规律 华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。 人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。 我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。 7、手表定理 手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。 手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。 手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。 8、不值得定律 不值得定律最直观的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。这个定律再简单不过了，重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不觉得有多大的成就感。 因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体*同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。 9、蘑菇管理 蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。 一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。 10、奥卡姆剃刀定律 1 2世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地剃除。他主张如无必要，勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超载原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。 奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。 “汉武大帝”的管理思想探析写得还不错，转之，------自世界经理人社区
汉武帝刘彻开言路、纳贤士、削诸侯、强军队、壤匈奴、拓疆土，造就了一代帝王的丰功伟绩。而电视连续剧《汉武大帝》正再现了这一历史过程，它仿佛将你带到了强盛无比的汉朝、带到了硝烟弥漫的汉匈战场，让你感受着作为汉人的潇洒和豪迈。除此之外，对于在企业从事管理工作的我来说，它带给我更多的是汉武大帝定国兴邦的卓越战略思维以及高超的管理理念、技术和方法。其实，现在很多从国外翻译过来并被国内企业奉为经典的现代管理理念和办法，早在中国公元前的汉代就有了。 一、执行力 执行力仿佛成为了中国企业2004年最流行的管理理念。其中，体现执行力的一个最为经典的案例就是《致加西亚的一封信》，该书描述了罗文为了将美国总统的信交到西班牙将军加西亚手里，在根本不知道加西亚将军行踪的情况下，他不辞辛苦，穿过敌军的重重封锁，面临多次困难和生命危险，最终不辱使命，执行到位。因此，罗文成了执行力的典范。然而看了汉武大帝后，我发现早在中国汉朝，就已经有出色执行力的典型代表，足以让国人学习。那就是张骞。张骞出使西域的故事我们以前早就听说过，通过连续剧《汉武大帝》我进一步加深了对他的那段不平凡的经历的了解。为了能够与月氏国建立军事战略同盟并学会精钢宝刀的炼制办法，汉武帝任命张骞作为汉朝的特使。然而他面临着跟罗文一样的困难，不知道月氏国在哪里，还要穿过当时汉朝的敌对国匈奴。但更为艰难地是，在经过匈奴地境时他被匈奴所俘，作了奴隶，在这期间他忍辱偷生，时刻不忘使命，寻找机会逃脱。然而每一次逃脱的结果是被匈奴人抓回来，接受更严酷的惩罚。在这样艰难的条件下，他并没有丧失信念和斗志，在匈奴一待就是十三年。尤其是后来又娶了匈奴人为妻，有了家庭，他并没有安于眼前的舒适，而是依然坚持自己的理想、牢牢谨记汉武帝的重托，最终寻找机会到了月氏国。从他身上，我们不但能够看到超强的执行力、大丈夫一诺千金、不畏艰难险阻的豪情，更能看到我们中华民族所特有的韧性，那种韬光养晦、最终有所作为的精神。他正是中国人执行力的优秀代表，是我们中国企业学习的榜样和楷模。 二、标杆管理 标杆管理(benchmarketing)，是西方和日本众多世界知名企业所采用的有效企业管理手段，并且成为最近时髦的“兴建学习型组织”的一项重要内容。其主要原理就是，企业要想改进业务、管理流程和方法，提高自身竞争力，一个有效的办法就是将同行业、同领域内的一家优秀企业(往往是行业翘首)作为标杆，通过分析标竿企业在业务模式和内部管理等方面的优势，结合自己企业的不足，寻找改进的突破口，最终实现本企业管理水平的全面提升，达到接近标竿企业、甚至超过标竿企业的水平。连续剧《汉武大帝》正给我们提供了一个优秀的标杆管理的案例。当汉武帝少年时，读到匈奴大单于写给当朝吕后的带有极大侮辱性的信后，立志要消灭匈奴。然而，汉朝在军事力量上与匈奴相差很大。首先是战马。一是匈奴草原马的品种优于汉朝。二是匈奴人视战马如兄弟，认为男人一生的最大幸福就是在马背上，所以非常爱惜战马，精心饲养，马的战斗力强于汉马。其次是武器。匈奴人高级别将领佩戴的军刀是精钢宝刀，锋利无比、削铁如泥，而汉人佩戴的刀剑在精钢宝刀面前不堪一击。再次是战术。匈奴人过着游牧生活，常年生活在马背上，随时可以投入战斗，而且常年在草原生活，在与草原狼的抗争中，已经形成了一套较好的骑兵战术。而汉朝军队不习惯在草原作战，战术呆板、单一。最后是战略。匈奴人的战略思路是进攻，而汉朝在多年“清净无为”的文化氛围中形成了以防守为主的战略思路，这将导致战争局面上的被动。
三、人力资源管理的方法和技巧 人力资源管理，目前在国内企业中广泛兴起、倍受重视。我们可以看到现在市面书店里摆着各式各样的国外人力资源管理方面的译著，无论作者出名、还是不出名，向国外学习先进的人力资源管理理论、方法和技巧已经成为一种不争的时尚。其实，国外近代人力资源管理理念是在对人性充分重视的基础上发展起来的。相对于中国企业过去简单的人事管理上来说，它将人视为资本，而不是成本;它关注人才，注重个人的成长和发展;它有系统的人力资源规划，注重内部人才梯队的建设和外部人才的引进;它注重建立以工作绩效为导向的薪酬激励体系……。然而我们从连续剧《汉武大帝》中可以看到，这些人力资源管理的理念、方法和技巧在汉武帝的管理实践上都有着充分的体现。 一代明君汉武大帝早已深载史册，然而汉匈战场的硝烟却仍没有散失殆尽，现在交战的双方已经不是汉朝与匈奴，而是中国的民族企业与世界知名企业的较量。年少的中国企业与年少的汉武帝一样，也正处于战略弱势的阶段。中国企业需要向国外学习，学习先进的管理理念、管理方法、管理机制和管理流程，但千万不要忘记在中国的历史中寻找答案。我相信，具有悠久历史文化底蕴和顽强不屈民族精神的中国企业一定能够象汉武帝一样建立丰功伟绩、创造辉煌。 12月16日 向沙翁请教管理---转自今日FT中文网
11月10日 商道 vs. 人道前几天和ICE讨论中国游戏业某位大富。听业内人士评论当前中国游戏产业之种种现象，确实gain a good lesson.
然而关于商人，我仍然坚持己见：产业报国、坦荡立于天地之间。
今天看到李嘉诚先生的言谈，很受鼓舞。
“我相信自由，也相信自由和责任是并行不悖的。”
Leadership就是为人，其实管理与营销就是为事。
而商道的选择，正如人道。
10月20日 管理学 vs. 台球刚上完JAY老先生的课，接老姐电话就不想回去听他讲的Leadership...
教室旁边的房间里竟然有一个台球案，哈哈。。。正中下怀。。。看着手好痒，老姐收线偶就一个人花式5局自我对抗赛，Fantastic! 想想上次打台球应该是去年在深圳，公司对面一家台球会所里。冬天回家手受伤，练球技跟考驾照一样只能无奈后推。 来这，整天忙啊忙，噢想起来ACCESS期间和CHRIS还有HELLEN在HALL打过一次。还当了把教练。How time flies! 太久不练，手都生疏。长枪和折底、拆中，打了好半天后才找到昔日的感觉。
嗯嗯舒服啊：）什么叫忙里偷闲？ 什么叫幸福? 就是有山楂吃，有台球玩------（完了，SHINING同学越来越没追求了）
没好好听JAY的课，回来把WILLIAM发的文章又看了一遍。管理知识，有少才有多。
收获颇多，和大家一起分享：） 開學第一天，教室裡擠滿來選修「領導」課程的學生，這一群兩年後就會變成企業競相爭取的名校MBA，心中難免興奮地等待教授的出現。教室門被推開後，走進三個人，教授後面跟著一個年輕的陌生人，還有一位則是大家都認識的企業名人，年紀與教授相當，大約都在六十歲左右。
教授先介紹這位年輕的陌生人，說他是去年以第一名畢業的MBA學生；另外這位企業名人則是教授的高中同學，學歷只有高中畢業。教授說明他今天會請這兩位來賓分別用二十分鐘來說明什麼是「好的領導」，然後要同學寫出這兩人的差異何在。
第一名的畢業生在短短二十分鐘內引用了五位名人的領導經驗，這五人包括奇異的傑克威爾許，英代爾的安迪葛洛夫，管理泰斗彼得杜拉克，與台灣的郭台銘和張忠謀。聽來似乎這五人的領導方式便代表著好的領導。
年輕人講完後，很有信心地將麥克風交到這位企業名人手中，企業家微笑說，他本來可以用六個字就說明完「什麼是好的領導」，他語氣停頓了一下，「但是怕教授和同學說我在混水摸魚，因此必須把六個字講成二十分鐘，希望大家未來不要學我把領導複雜化了」。 「在我四十年的職場歲月中，只是不斷地想做到一個境界：那就是如何讓別人在我的公司上班是出於『心』甘情願，而非出於『薪』甘情願。雖然只差一個字，我卻練習了四十年。」 「要做到『薪』甘情願比較簡單，有一套健全的管理制度就辦得到，但要做到讓別人『心』甘情願，就必須要讓員工從心底接受你，所以我才認為，領導沒有什麼大道理，就是『領導等於做人』這六個字而已」。 「我把職場分成從什麼都不懂、初階主管、中階主管、高階主管、老闆五個階段，為了把人做好，我不斷在每一階段練習一件事，因此總共要練習五件事，雖然只有五件事，但它們共花了我四十年的時間」。 「在我自己剛畢業，什麼都不會的時候，我練習的第一件事是：『少不多是』，也就是我從不會去問公司給的任務有多困難，我只問自己要如何去達成而已，練習久了，就會感覺到自己正快速地成長」。 「後來自己變成了初階主管，我練習的第二件事是：『少說多聽』，也就是可以聽的時候我絕對不開口，讓自己不斷學習如何掌握重點與分析邏輯。練習久了，自然學會以後講話只需講重點的智慧」。 「當自己成為中階主管後，我練習的第三件事是：『少我多你』，也就是多想到別人，少想到自己，凡是以別人的角度來想，練習久了，自然培養出更大的雅量。」 「成為高階主管時，我練習的第四件事是：『少舊多新』，也就是我不再重覆做已經成功做過的事，否則不可能有新的突破，練習久了，就會不斷產生新的創意。」 「最後當自己變成了老闆，我練習的第五件事是：『少會多讀』，也就是要求自己重新從什麼都不會的階段再開始要求自己，放空自己多閱讀，書讀多了，自然會看到自己還有很多本該謙虛的地方。」
老教授最後向學生解說道，他今天之所以安排一位沒經驗的管理者，與一位有豐富經驗的管理者來對比，主要目的是想讓學生親身感受一個簡單的事實，若想將自己變成一位成功的領導者，那就請先要把人做好。 「自己都無法把人做好的人，要如何來領導別人？因為智慧都源自於怎麼做人！」 9月21日 Today Mail-故事中的经济学-喜欢！ 经济学家的一个毛病，其实也是其可爱之处，就是对什么事都喜欢进行一番经济学分析。据说香港有一学者，用经济学方法分析了凿壁借光的故事之后，以为凿壁的成本远大于借光的收益，遂断定这个故事纯属虚构。
他的话不无道理：在前现代的条件下，照明工具不管是油灯还是蜡烛，光芒都极其微弱，灯光穿过屋子和凿出来的洞之后，还能不能让人看得清书，实在值得怀疑。凿壁的成本则及其复杂，首先，凿壁要花费一定的时间和精力；其次，会带来可能导致纠纷的外部性或侵权问题，具体而言，则与被凿的壁的产权状态有关。如果壁属邻人，这是典型的侵权行为，会遭到邻居家的反对，多年前有邻居在我家老屋的后墙上楔了根木头橛子用以拴牛，我爷爷差点就和人家动了家伙，凿壁行为险些引发持械（铁锨、锄头）争斗。如果凿的是共有的或自家的墙，就存在一个外部性的问题，因为邻居的隐私从此不保，邻居家即使不激烈反击，也会采取行动维护自己的权利，如用什么东西挡住这个洞，如此一来，预期的借光收益也就没有了。总之，在理性假定之下，凿壁借光实无道理。
那凿壁借光的事情到底有没有发生过？凿壁借光的故事又是怎样流传下来的呢？从理性经济人的角度分析，凿壁借光有没有道理呢？美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨在研究落后地区的农业时曾发现，那些看似落后的、非理性的行为背后其实都隐藏着极大的理性，如落后地区的农民不愿意种植高产的引进作物，而坚持种植传统的低产作物，不是因为他们无知，而是因为传统作物抵御灾害的能力更强，这样的选择可以降低风险。张五常也常说当我们认为某种社会行为缺乏理性的时候，通常是因为我们没有找到背后隐藏的约束条件，将这些约束条件考虑在内，许多非理性的行为就能得到合理解释。凿壁借光就是一个典型的例子。
如果将凿壁借光的收益仅仅局限于“光”这种物质，这种行为的确得不偿失，但如果将其收益扩张至名誉、知名度等无形资产，并考虑到特定历史背景下，这种无形资产的特殊价值时，其合理性就表现出来了。凿壁借光的故事记载于《西京要记》，讲的是西汉匡衡的故事。匡衡何许人也，西汉的一个穷孩子，聪明、好学，一心向上，力求能加官进爵，进入社会上层。但一个穷孩子怎样实现自己的理想呢？西汉还没有实行科举制，官员的选拔依靠“举荐”，这种情况下靠个人奋斗金榜题名显然不可能，要当官必须先引起具有举荐权的社会名流的注意并获得其欣赏。匡衡天资聪明、饱读诗书、谈吐优美，再加上凿壁借光的做秀，果然获得了当时的大文人萧望之、梁贺的好感，由萧望之亲自上书举荐，从此踏上仕途之路，先后出任过光禄大夫、太子少傅、光禄勋、御史大夫，建昭三年（公元前36年）出任丞相，建始四年（前31年）被罢黜。 如此说来，凿壁借光其实就是一个成功的作秀，同眼下影视明星绯闻缠身、学界新秀狂批成名学者，异曲同工。对这样的做秀行为，如果不考虑它的社会效益，而仅仅就事论事，局限于狭隘的成本——收益分析，然后得出“实无道理纯属虚构”的结论，则会失之偏僻，惹得作秀者们暗笑。
我常怀疑，凿壁借光的故事之所以家喻户晓、流传不息，说不定就是匡衡官做大了以后借助国家媒体大肆宣扬的结果。在看重私德的古代社会中，保持贫苦好学的良好道德形象，对个人大有好处。曾有学者用“儒表法里” 来描述古代中国的统治特征，意思是说古代国家在以法律制度管理社会、约束官员的同时，还会用儒家的道德观来弥补法律供给的不足，通过社会成员的道德升华来提高统治效率，降低“交易成本”。在这样的情况下，个人道德同时也是国家统治资源，私德与公德、道德与法律实难分开。（由此我们不难理解为什么克林顿拉上拉链可以继续当总统，而中国某大学的经济学院院长却必须要为个人问题付出沉重代价。）国家会激励人们进行个人道德投资，比如表彰忠臣、孝子、节妇，打击奸夫、淫妇，以提升社会道德水平增加统治资源，但这样做也会产生一个意想不到的结果，这就是经济学中所说的过度激励问题。民间有“仁义兴，伪善盛”之说，意思就是说在一个强调并奖励仁义道德的社会中，人们往往会通过道德造假来骗取 “奖金”，致使社会风气变得虚伪而骄情。常见的手段有：一、弄虚作假、道貌岸然、口是心非，跟电视剧《宰相刘罗锅》里演的一样，官员们为了假装清廉、节俭，争买旧官服，以至于旧官服的价格比新官服还要高出许多；二、利用传媒，大肆宣扬，作家书、日记若干，并于其中自我表白、自我标榜，使自己年少时凿壁借光、年老时坐怀不乱的事迹家喻户晓；三、作秀、哗众取宠、沽名钓誉，万历皇帝常骂他手下的大臣“讪君卖直”，打着死谏的幌子，通过对抗皇上来博取个人名望，比如海瑞骂皇帝，风险固然高，但总算青史留名了，据说当时的东林党人，以在金殿上挨板子为荣耀，拖着血淋淋的屁股下来，就举家欢庆，庆祝从此成为社会名流……以这样的手段，一批批的正人君子、道德楷模被成功的塑造出来。
还说匡衡，少时凿壁借光勤奋好学不说，当官后也经常给皇帝上书，痛斥腐败，要求皇帝“戒妃嫔、劝经学、学威仪之则”，并有许多有关治国经邦的论著发表，是当时的著名经济学家、“名流”、“名儒”。建昭三年，原来的丞相因病去世后，匡衡凭其声望当上了丞相。但当上丞相之后，他却胆怯怕事谨小慎微，宦官专权时不敢参奏，待其失势之后才肯上书，洋洋洒洒一大堆，若得皇帝很生气，加上他大肆圈占土地，生活奢侈，皇帝一怒之下，就免了他的职。 看来，在虚伪盛行的时代里，名儒、名流和著名经济学家，也是说一套做一套。
------谢博士分享！：）喜欢！ 6月23日 摘自今日邮件------台湾SF集团老总是三年前我于哈尔滨回重庆的飞机上相识的，他慈眉善目，言语间尽展一个真正的BUSINESS LEADER的气魄。那一次交谈，也成为我后来出国的一个主要动因。生命中总是这样，不经意间遇到一些人，一些事，就那样影响了你的一生------ 感谢我的贵人们，感谢你们一直来的关心、鼓励------ 零售業是最強調低成本經營的產業，美國零售商Costco卻反其道而行，比同業多支付給員工50%的薪水，而且提供員工高品質的工作環境，當公司準備開一家新店時，需招聘一百六十個人，卻來了五千個人應徵。同行的流動率高達59%，可是Costco只有6%。 |
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